Nesta edição, o Gestor de Projectos Felipe Moraes Borges contribuiu para o PORTAL PMO ANGOLA com um artigo no qual destaca a importância da Liderança Transformacional na Gestão de Projectos Complexos em Angola, abordando temas como Cultura, Pessoas e as Decisões que Constroem Valor.
Angola vive um momento singular de renovação do seu pipeline de projectos de capital em óleo e gás, com expansão de gás não-associado, refino e midstream, reposicionando o sector como alavanca do desenvolvimento econômico do País. Um exemplo disso, é a prevista inauguração da Refinaria de Cabinda, para o fim de 2025, com investimento de US$ 500–550 milhões e produção estimada de 30.000 barris de óleo por dia o quereduz consideravelmente a dependência de importações e abrindo espaço para ganhos de produtividade e cadeias locais (REUTERS, 2025).
O movimento se soma à retomada de projectos de gás (como o Sanha Lean Gas Connection, já em operação, e o New Gas Consortium, voltado ao primeiro gás não-associado do país), ao mesmo tempo em que players como a Azule Energy anunciam planos de investir US$ 5 mil milhões entre quatro e cinco anos (CHEVRON, 2024; ENERGY CHAMBER, 2024; REUTERS, 2025).
Exemplos como estes, impulsionam não somente a economia, mas também o mercado do gerenciamento de projectos, aumentando a exigência por profissionais que lideram eficazmente iniciativas de grande porte com uma considerável exigência de habilidades que enderece o sucesso dos projectos.
Em paralelo, a diversidade linguística e cultural, a importação de talentos de outros países, sobretudo lusófonos, destacadamente Brasil e Portugal, e a falta de mão de obra qualificada nos sectores industrial tornam o ambiente de projecto intrinsecamente multicultural, elevando a complexidade de engajamento e de tomada de decisão (EBSCO, 2023).
Nessa intersecção, entre projectos de capital e liderança, “por ter projectos de capital e megaprojectos potenciais para desenvolver o país, exigirá uma liderança pró-eficiente em softskills”, capaz de servir às pessoas e ao propósito, viver a cultura desejada e decidir bem sob incerteza.
Frente a este contexto faz-se ainda mais necessário a presença da liderança servidora, (GREENLEAF, 1970; 1977) em especial pela sua característica transformacional. Esta liderança oferece a base ética e comportamental dessa robustez: o líder é “servidor primeiro”, e seu exercício de autoridade nasce do compromisso em desenvolver pessoas, cultivar confiança e proteger o bem comum.
No contexto angolano, essa abordagem se traduz em segurança psicológica, respeito intercultural nas equipes de projectos (pela elevada importação de talentos), disciplina contratual com fornecedores e coerência nas decisões de trade-off entre as mais diversas disciplinas de projecto: segurança, prazo, custo e impactos.
A relação entre projectos de capital e liderança servidora é cada vez mais pronunciada quando se pressupõe que haja uma relação directamente proporcional entre complexidade e a coleção de habilidades necessárias para o seu gerenciamento, moldando por vez o que se chama de cultura. Cultura é “o jeito que as coisas são feitas por aqui”, e só se transforma quando comportamentos, sistemas e símbolos se alinham à estratégia, isto é, quando líderes “walk the talk” lideram pelo exemplo e com servidão, sugere Taylor (2011). Em megaprojectos, onde as lacunas executivas e a sinergia entre diversas áreas, disciplinas e sectores é pronunciada, a cultura desejada precisa aparecer no ritual das reuniões de risco e status, na forma de delegar, no tratamento dado a terceiros e na resposta a incidentes; todo dia, sem exceção (TAYLOR, 2024).
Mas cultura e propósito não bastam sem qualidade de decisão. Merrow e Nandurdikar (2018) mostram, com dados pós-projecto, que a variância de desempenho em CAPEX e prazo deve-se menos a “heróis técnicos” e mais à governança clara, disciplina no emprego de metodologias como FEL e decisões informadas por classes de referência.
Ou seja, liderar é mais sobre habilidades comportamentais do que técnicas, independentemente do projecto. A exemplificar, projectos off-shore comumente executados no território angolano pedem líderes que compreendam interfaces estabelecidas entre sponsor, integrador, empreiteiras e agentes reguladores, além de “gates”, métricas de maturidade e accountability explícito (MERROW; NANDURDIKAR, 2018). Essa coalisão só fica de pé quando suportada por softskills: comunicação intercultural, negociação, resolução antecipada de conflitos e design de fóruns decisórios que reduzam ambiguidade e evitem “decision drift”. (MERROW & NANDURDIKAR, 2018; PMI, 2021).
Isto posto, a liderança necessita de inteligência socioemocional sustentada como modelo de liderança por Daniel Goleman que defende: inteligência emocional é a sine qua non da liderança — autoconsciência, autorregulação, empatia e habilidades sociais explicam o desempenho de líderes acima do QI e da técnica (GOLEMAN, 1995; 1998).
Evidências recentes em Angola reforçam que liderança transformacional e capital psicológico se associam positivamente ao compromisso organizacional, sinalizando que estilos que inspiram, desenvolvem e favorecem adesão e performance (GEREMIAS et al., 2024). Por contraste, pesquisas sobre liderança tóxica em contextos angolanos indicam efeitos deletérios sobre motivação e comprometimento sugerindo a emissão de um alerta direto para programas de desenvolvimento de líderes (ROCHA, 2023).
Conectando com a “alma-matter” do gerenciamento de projecto, o guia PMBoK® 7 apresenta um enquadramento normativo-profissional dessa agenda por meio de 12 princípios, destacando: Stewardship [com tradução comprometida para o Português] cuidar com integridade, diligência e responsabilidade social/ambiental, criar ambiente colaborativo, engajar stakeholders, navegar a complexidade e demonstrar comportamentos de liderança (PMI, 2021). Essa visão está alinhada ao PMI Talent Triangle® actualizado, no qual as power skills (comunicação, colaboração, empatia, adaptabilidade) tornam-se determinantes para transformar estratégia em resultados (PMI, 2022; 2025) sendo competências indispensáveis para um líder transformacional.
Esses princípios dialogam com estilos e teorias clássicas que orientam comportamentos em equipes reais. A Teoria X/Y, de McGregor, lembra que pressupostos sobre pessoas moldam o sistema de gestão: a Teoria Y postula que, com propósito e condições adequadas, as pessoas exercem autocontrole e iniciativa, o que casa com a delegação madura exigida em megaprojectos (McGREGOR, 1960).
Tuckman mostrou que equipes atravessam um ciclo de amadurecimento, onde a maturidade nasce da travessia consciente do storming (conflitos por espaço) com regras de jogo e feedback efetivo (TUCKMAN, 1965).
Os estilos autocrático, democrático e laissez-faire existem na prática; em ambientes de alto risco, o “autoritarismo permanente” é frágil, enquanto a combinação de direção clara com participação real (democrático) e autonomia responsável (evitando laissez-faire passivo) costuma gerar melhor engajamento e aprendizagem. Para sustentar motivação, Herzberg defende a diferenciação entre factores higiênicos (salário, políticas, condições) de motivadores (realização, reconhecimento, trabalho significativo), enquanto Maslow lembra que necessidades sociais/pertencimento antecedem estima e autorrealização e, portanto, equipes locais precisam sentir inclusão e respeito para performar.
Em estruturas matriciais, o conflito de autoridade é típico; a solução passa por papéis claros, rituais de decisão e cadeias de “escalonamento” explícitas. Políticas de Feedback SBI (Situação–Comportamento–Impacto) e a Self-Determination Theory (autonomia, competência, relacionamento) completam o arcabouço para conversas difíceis, desenho de autonomia e desenvolvimento de capacidade asseguram as condições para o florescimento de líderes servidores (HERZBERG, 1959; MASLOW, 1943; DECI; RYAN, 2000).
Se esses fundamentos são o porquê e o como, o que fazer no cotidiano gerencial aparece em duas fontes práticas. O artigo “Management Time: Who’s Got the Monkey?”, da HBR, ensina a delegar responsabilidade (não apenas tarefas), com acordos de next step e check-in que evitam o “retorno do macaco” ao ombro do gestor; “How Leaders Create and Use Networks” esclarece que alianças operacionais, pessoais e estratégicas são alavancas de execução; “Managing Your Boss” formaliza a gestão para cima; e “What Makes a Leader?” conecta desempenho a IE (ONCKEN; WASS, 1999; IBARRA; HUNTER, 2007; GABARRO; KOTTER, 2005; GOLEMAN, 1998).
Já, Charan, Drotter e Noel mostram no Pipeline da Liderança que cada “passagem” exige novas habilidades, uso do tempo e valores de trabalho à luz de duas lentes: do líder de si ao líder de líderes. Um trecho da obra cristaliza a tese: “Each passage requires new skills, time applications, and work values” (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2011).
Em megaprojectos, isso se traduz em parar de “apagar incêndios” e investir tempo no que apenas o líder pode fazer: decisões de qualidade, priorização, desenvolvimento de sucessores e gestão de interfaces, é possível ser um líder servidor e transformacional em um ambiente de projectos complexo (HBR, 2017; CHARAN; DROTTER; NOEL, 2011).
Conclui-se que é possível integrar tudo. Há alta compatibilização entre liderança transformacional servidora em ambientes complexos de projectos. Uma arquitetura de liderança para projectos complexos em Angola, o qual se destina o presente artigo combina: princípios de liderança e uma coleção de softskills devidamente amparada pelos autores aqui citados que demonstram que exemplo, servidão e comprometimento são fundamentais para o sucesso de projectos complexos e de grande porte como os de capital que emergem vorazmente na fronteira do desenvolvimento econômico mundial, a África e em recorte Angola.
O resultado prático é um sistema onde propósito, comportamento e decisão se reforçam mutuamente, melhorando curvas de custo e prazo, segurança e capacidade de entrega de projectos com o potencial de transformar líderes e a economia do País.
Ao tempo que passa, a liderança transformacional se faz cada vez mais necessária e presente estando intimamente ligada a execução satisfatória de projectos. Se configuram os mais relevantes aqueles de capital, pelo seu valor elevado tanto financeiro quanto da expectativa e retorno; e, pelo contexto angolano que apresenta grande potencial para a concepção e desenvolvimento de projectos complexos com excelência.
